O negócio atual sempre tenta matar o próximo: como a ambidestria organizacional protege o presente sem abandonar o futuro

Uma empresa pode estar crescendo, batendo metas e melhorando seus processos enquanto constrói o próprio gargalo.

Isso acontece quando ela encontra uma fórmula que funciona e passa a organizar toda a sua estrutura para repeti-la.

A operação ganha previsibilidade. Os custos ficam mais controlados. As metas melhoram. Os gestores aprendem a extrair mais resultado dos produtos, dos processos e dos clientes que já conhecem.

Nada disso é um problema. Pelo contrário.

O risco aparece quando essa lógica passa a dominar toda a empresa: a agenda da liderança, a distribuição do orçamento, as contratações e até a forma como qualquer nova iniciativa é avaliada.

Nesse momento, o sucesso começa a trabalhar contra o futuro.

É justamente essa tensão que o conceito de ambidestria organizacional procura resolver: como continuar aperfeiçoando o negócio que paga as contas hoje sem abandonar a construção daquilo que poderá pagá-las amanhã?

O que é ambidestria organizacional?

Ambidestria organizacional é a capacidade de administrar duas necessidades ao mesmo tempo.

De um lado, a empresa precisa melhorar aquilo que já sabe fazer: ganhar produtividade, reduzir custos, aumentar margem, vender mais para os clientes atuais e tornar sua operação mais previsível.

Do outro, precisa investigar o que ainda não conhece: novos produtos, mercados, tecnologias, modelos de negócio e mudanças no comportamento dos clientes.

James March apresentou essa tensão em um trabalho clássico publicado em 1991. Ele utilizou os termos exploitation e exploration para diferenciar o aproveitamento das capacidades atuais da busca por novas possibilidades.

Em uma linguagem mais próxima da gestão, podemos pensar assim:

• Uma parte da empresa aperfeiçoa o presente.
• A outra investiga o futuro.

O problema é que essas duas atividades possuem naturezas diferentes. O negócio atual trabalha com histórico, indicadores, processos e resultados mais previsíveis. Uma iniciativa nova começa com hipóteses, dúvidas e uma boa quantidade de coisas que ainda precisam ser descobertas.

Administrar as duas da mesma forma costuma produzir um resultado bastante previsível: o presente vence.

Por que o negócio atual sempre vence a disputa?

Porque ele chega à reunião com argumentos muito melhores.

Tem clientes conhecidos, receita comprovada, margem calculável, metas estabelecidas e problemas urgentes esperando solução.

Uma iniciativa nova chega com uma hipótese.

Talvez exista demanda. Talvez determinado cliente tenha interesse. Talvez a tecnologia funcione. Talvez o modelo consiga ganhar escala.

Quando o orçamento aperta, é natural que a liderança direcione recursos para aquilo que já entrega resultado.

Quando uma pessoa precisa ser deslocada para atender um cliente importante, dificilmente ela continuará dedicada ao projeto experimental.

Quando o trimestre fica abaixo da meta, iniciativas futuras são adiadas para resolver necessidades mais imediatas.

Nenhuma dessas decisões parece absurda quando observada isoladamente. Muitas vezes, são decisões responsáveis.

O gargalo aparece quando elas se repetem até que todo projeto novo passe a depender das sobras de tempo, dinheiro e atenção da operação.

E o futuro não pode depender das sobras do presente.

O que mais me chama a atenção nessa discussão é que muitas empresas não sofrem por falta de ideias. Elas sofrem porque seu sistema de gestão não permite que as ideias sobrevivam.

A empresa diz que quer inovar, mas cobra de um produto experimental a mesma margem de um produto consolidado.

Cria uma nova unidade, mas exige retorno antes que ela tenha tempo para compreender o mercado.

Pede que os gestores pensem no futuro, mas ocupa toda a agenda deles com problemas operacionais.

Nesse cenário, o gargalo não é a eficiência.

É o desequilíbrio.

Onde o desequilíbrio aparece

Existem quatro lugares em que esse conflito costuma ficar mais visível.

Agenda

A agenda da liderança revela as prioridades reais da empresa.

Quanto tempo é dedicado à operação atual? Quanto tempo é reservado para discutir mudanças no mercado, novas ameaças, comportamentos emergentes e possíveis fontes de crescimento?

Uma organização pode falar constantemente sobre inovação e, ainda assim, dedicar todas as suas reuniões a vendas, custos, produtividade e entregas em andamento.

Quando isso acontece, o futuro virou discurso.

Recursos

Uma iniciativa nova possui orçamento, responsáveis e tempo definidos ou precisa disputar tudo isso com a operação?

Essa disputa raramente é equilibrada.

A operação apresenta necessidades concretas. O projeto novo apresenta possibilidades. Sem algum nível de proteção, a urgência sempre será mais convincente.

Proteger recursos não significa financiar iniciativas indefinidamente. Significa definir quanto a empresa está disposta a investir para testar uma hipótese e quais evidências serão utilizadas para decidir sua continuidade.

Métricas

Projetos maduros podem ser avaliados por receita, margem, produtividade, qualidade e retorno financeiro.

Uma iniciativa em fase de descoberta ainda não chegou a esse ponto.

No início, talvez seu principal resultado seja validar uma necessidade, reduzir uma incerteza ou descobrir rapidamente que determinada hipótese estava errada.

Cobrar o mesmo desempenho de negócios que estão em estágios completamente diferentes é uma das maneiras mais eficientes de matar qualquer novidade.

Isso não significa abandonar o rigor. Significa aplicar o rigor adequado a cada fase.

Poder

Quem administra o negócio atual também possui poder para interromper qualquer iniciativa que possa ameaçá-lo?

Novos negócios podem disputar orçamento, pessoas e atenção. Em alguns casos, podem até reduzir a importância de produtos existentes ou diminuir o poder de determinadas áreas.

Quando o futuro depende exclusivamente da aprovação de quem é avaliado pelo desempenho do presente, a transformação tende a encontrar resistência, mesmo que ninguém admita estar resistindo.

Agenda, recursos, métricas e poder mostram se a construção do futuro é uma prioridade verdadeira ou apenas uma boa intenção.

Ambidestria não é defender inovação a qualquer custo

Existe outro desequilíbrio possível.

Algumas empresas testam muitas ideias, abrem diversas frentes e mudam de direção constantemente, mas não conseguem transformar essas descobertas em processos, escala e resultado.

São organizações que começam bem e consolidam mal.

Têm criatividade, mas não desenvolvem disciplina operacional. Criam iniciativas, mas não constroem negócios sustentáveis.

Por isso, ambidestria não é escolher a inovação no lugar da eficiência.

Uma empresa excessivamente orientada à operação pode se tornar excelente em atender a um mercado que está perdendo relevância. Uma empresa excessivamente orientada à experimentação pode gastar recursos em uma sequência interminável de projetos que nunca amadurecem.

A organização ambidestra procura evitar os dois extremos.

Ela entende que o negócio atual precisa continuar evoluindo. É ele que sustenta a empresa, atende os clientes e financia o crescimento.

Ao mesmo tempo, reconhece que os produtos, as capacidades e os modelos responsáveis pelo sucesso de hoje não necessariamente garantirão o sucesso de amanhã.

O que o caso da IBM ensina

A IBM é frequentemente apresentada como um exemplo de ambidestria organizacional.

No final da década de 1990, a empresa percebeu que novas oportunidades estavam sendo sufocadas pelas unidades de negócio já consolidadas. Os projetos menores tinham dificuldade para disputar recursos e não conseguiam demonstrar resultados comparáveis aos das operações maduras.

Para enfrentar esse problema, a IBM criou as chamadas Emerging Business Opportunities.

Essas iniciativas recebiam acompanhamento específico da liderança, possuíam critérios próprios de avaliação e tinham espaço para amadurecer antes de serem cobradas pela mesma lógica dos negócios estabelecidos.

Entre 2000 e 2005, essas oportunidades contribuíram com mais de US$ 15 bilhões em crescimento, segundo o estudo de O'Reilly, Harreld e Tushman sobre o caso.

O mais importante não é copiar a estrutura da IBM. A maioria das empresas, especialmente as pequenas e médias, não precisa criar uma unidade separada para cada nova ideia.

A lição está no princípio: a IBM não esperou que o futuro surgisse espontaneamente nos intervalos da operação. Criou um sistema para desenvolver, acompanhar e proteger oportunidades emergentes.

Como começar a construir uma empresa ambidestra

A primeira decisão é separar claramente melhoria e descoberta.

Aprimorar uma campanha, reduzir o custo de um processo ou melhorar um produto existente são iniciativas importantes, mas pertencem à lógica de aperfeiçoamento do negócio atual.

Testar um novo mercado, desenvolver outra oferta ou experimentar um modelo diferente pertence à lógica da descoberta.

Quando essa diferença não fica clara, pequenas melhorias operacionais começam a ser chamadas de inovação, enquanto a empresa continua sem construir novas fontes de crescimento.

A segunda decisão é estabelecer critérios adequados para cada tipo de iniciativa. Projetos maduros precisam entregar desempenho. Projetos em descoberta precisam produzir aprendizado e reduzir incertezas. À medida que avançam, passam a assumir compromissos maiores de receita, margem e escala.

Também é necessário proteger algum nível de recurso. Um projeto que não possui responsável, tempo ou orçamento definido dificilmente é uma prioridade. Na prática, é apenas uma intenção que será retomada quando a operação estiver tranquila.

E a operação nunca está tranquila.

Por fim, as duas agendas precisam se encontrar na liderança. Separar atividades não significa criar dois negócios desconectados. Cabe à gestão decidir onde continuar investindo, quais hipóteses testar, quais projetos encerrar e quando uma iniciativa está pronta para deixar a fase de descoberta e ganhar escala.

Ambidestria não é um projeto da área de inovação. É uma capacidade de gestão.